Bæredygtighedsstrategi – fra vision til handling

En bæredygtighedsstrategi – forudsat virksomhederne arbejder med selvstændige strategier for den bæredygtige omstilling – betyder langt mere end tidligere, og kan måske medføre svedige håndflader på direktionsgangen: Meget står på spil. Kompleksisten øges. Forventningerne stiger.

I Rambøll har vi hjulpet mange kunder med at udarbejde deres bæredygtighedsstrategier. Det fører selvsagt en masse erfaringer med sig, som jeg vil dele lidt ud af i denne artikel. Når vi hjælper virksomhederne, sker det altid med vægt på, hvordan vi kommer fra vision til handling. Hverken kunder, konkurrenter eller klimaet kerer sig synderligt om, hvad I har stående i slideshow eller på hjemmesiden. Kun handling tæller nu. Derfor får du her fire letfordøjelige fokusområder, som vi mener, I skal håndtere med omhu og ildhu.

Udarbejdelse af en bæredygtighedsstrategi er en god anledning til at involvere virksomhedens interessenter. Virksomhedens kunder, medarbejdere, ejere, samarbejdspartnere og lokalsamfund stiller krav til bæredygtighed - så involvér dem. Det er også tydeligt fra vores drøftelser med direktionerne i virksomhederne, at interessenternes pres eller ønsker vedr. bæredygtighedsemner fylder mere end før.

Det vil altid være en virksomheds direktion og bestyrelse, der afgør en virksomheds strategi, men der er stærke og vigtige interessenter omkring virksomheden, som åbenlyst skal involveres i udarbejdelse af en bæredygtighedsstrategi ved at afdække deres forventninger.

Involveringen kan foregå på en række forskellige måder: Medarbejdere og bestyrelsen kan involveres direkte gennem møder, workshops eller seminarer, hvor der både er mulighed for at opbygge en fælles viden om bæredygtighed, sætte den i relation til virksomheden og udpege, hvilke bæredygtighedstemaer, som virksomhed skal have fokus på, og hvilket ambitionsniveau, der skal være inden for de enkelte temaer. Andre interessenter, som ejere eller kunder kan involveres gennem interviews med et repræsentativt udvalg af dem. En del af involveringen kan også foregå ved at bruge allerede gennemførte undersøgelse inden for specifikke kundesegmenter eller borgergrupper.

I vores dialoger med direktører for de virksomheder, vi arbejder med, er de typisk interesserede i, hvad kolleger eller konkurrenter inden for branchen gør. Det skal afklares, hvad de mest fremsynede inden for branchen har af ambitioner for bæredygtighed. Og hvad de konkret gør. Det betyder, at det bliver blotlagt, om virksomhedens ambitionsniveau f.eks. vil blive anset for at være førende inden for branchen, eller vil blive opfattet som den langsomste virksomhed, der kun søger at fastholde den eksisterende tilgang, så længe kunderne og lovgivningen tillader det.

Af gode grunde er der meget fokus på reduktion af CO2-emission, specielt fra scope 1 (direkte udledninger, som virksomheden selv kan kontrollere, f.eks. brændstofforbrug fra køretøjer), og fra scope 2 (indirekte udledninger fra den energi, som virksomheden køber, dvs. el og varme, og hvor udledningen sker andetsteds). Men fokus skal også være på CO2-emission inden for scope 3 (alle øvrige indirekte udledninger fra virksomhedens værdikæde, både emissioner relateret til leverandører og emissioner fra brug og bortskaffelse af virksomhedens produkter), og på andre bæredygtighedstemaer inden for ESG (Environmental, Social og Governance), f.eks. vand og spindevand, biodiversitet samt affald og cirkularitet. Vi oplever i vores dialoger med virksomhedernes bæredygtighedsansvarlige, at de skubber på for at få et bredt fokus på bæredygtighed indeholdende elementer fra både Environmental, Social og Governance. Også selvom andre ledere i virksomheden måske er mest ivrige for at arbejde med et smallere fokus, som sænker kompleksiteten og måske kan give hurtige aftræk på visse områder.

I forhold til biodiversitet er der f.eks. både i Danmark og på EU-niveau mange eksempler på lovgivning, som er rettet imod arternes levesteder – fx den generelle danske beskyttelse af naturtyper som enge, heder og overdrev. Der findes dog ingen internationalt anerkendt og vedtaget metode til fortolkning og evaluering af opfyldelse af det internationale mål (bl.a. fra FN og EU) om at begrænse tabet af biodiversitet. Derfor vil virksomheders bidrag til biodiversitet ofte have forskellig karakter. Her er det ofte oplagt for virksomheder at starte med de nære omgivelser og udnyttelsen af dens udearealer. Arbejdet med biodiversitet kan dog også udmønte sig i mere ansvarlig leverandørstyring, hvor leverandører evalueres på, hvordan råmaterialer er fremskaffet, hvor de kommer fra, og hvordan deres aftryk på biodiversiteten er. Sådan må hvert af de andre delområder dissekeres, selvom de ved første øjekast kan synes af marginal betydning.

Ved udarbejdelse af en bæredygtighedsstrategi er det nødvendigt at være opmærksom på lovgivning og nationale bæredygtighedsmål, samt på de standarder og krav om rapportering, som er en del af EU-lovgivning (CSRD og EU-taksonomi).

I EU-taksonomi-forordningen skal virksomheder rapportere på, hvilke økonomiske aktiviteter virksomheden har, som er omfattet af EU taksonomien, samt i hvilket omfang disse økonomiske aktiviteter opfylder EU taksonomiens kriterier for at være miljømæssigt bæredygtige, og bidrager til EU’s klima og miljømål, som er: Modvirkning af klimaændringer; Tilpasning til klimaændringer; Bæredygtig anvendelse og beskyttelse af vand- og havressourcer; Omstilling til en cirkulær økonomi; Forebyggelse og bekæmpelse af forurening samt Beskyttelse og genopretning af biodiversitet og økosystemer.

CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) er et EU-direktiv, der regulerer bæredygtighedsrapportering for en række virksomheder af en vis størrelse. CSRD erstatter det nuværende EU-direktiv NFRD (Non Financial Reporting Directive), og vil ændre og skærpe kravene til virksomheders bæredygtighedsrapportering. Rapporteringen vil fokusere på de tre områder i ESG: Miljømæssige faktorer – f.eks. tilpasning og afbødning af klimaforandringer, ressourceforbrug, forurening, cirkulær økonomi, biodiversitet; Sociale faktorer – f.eks. lige muligheder og rettigheder, gode arbejdsforhold, menneskerettigheder og Governance – f.eks. forretningsetik, virksomhedskultur, ledelses- og tilsynsorganer, systemer til risikostyring.

Det kan være en god syrerest af strategien, om man rent faktisk kan rapportere på de ambitioner og ’must wins’, man aktuelt har i scope – og om de flugter med lovgivningen, samt om der findes eller kan fremskaffes den nødvendige data. Her kan det være en endda rigtig frugtbar idé at invitere virksomhedens relevante specialister med ind i strategiprocessen, selvom de ikke er fødte medlemmer af inderkredsen. Vi oplever, at de bringer værdi med et meget konkret blik for afhængigheder og for konsekvenser af det, som direktionen sigter efter, eller det som myndighederne allerede har eller forventes at lovgive om.

Strategien skal som sagt være handlingsorienteret. Det er en stor kæphest for os. Vi er nået dertil, hvor det slet ikke er nok kun at nævne et antal verdensmål, som virksomheden vil arbejde med. Der skal være specifikke og målbare ambitioner, og en plan for hvordan virksomheden kommer fra den nuværende situation til den ønskede ambition. Planen kan så bestå af en række aktiviteter, projekter eller forandringer, som skal gennemføres.

At gøre sin strategi meget handlingsorienteret vil også gøre det nemmere i forhold til opfølgning og kommunikation med interessenter. Turen op på ølkassen - eller roadshowet til decentrale ledelsesmøder - bliver alt andet lige lettere og kommer tættere på hverdagen ude i organisationen, når strategien er klar og letforståelig frem for abstrakt og uvedkommende.

Det er vores erfaring, at det bliver værdsat i virksomhedernes direktioner, at strategien direkte kan anvendes til at påbegynde implementeringen. Det kan være udmarvende og mentalt krævende at skulle i gang med endnu en proces for at implementere en luftig strategi. Så hellere gøre strategien mere konkret til at begynde med.

Indgåelse af partnerskaber er i vores optik også vigtig i forhold til udarbejdelse og gennemførelse af bæredygtighedsstrategien – det kan være med virksomheder, konsulenter eller organisationer. Partnerskaber kan styrke kendskabet til muligheder og løsninger inden for virksomheden, men det kan også bruges til at involvere leverandører og kunder, som er en del af virksomhedens værdikæde, men som virksomheden ikke direkte har kontrol over. Partnerskabet vil både kunne bruges til at indhente inspiration men også til stille krav til hinanden inden for bæredygtighed, og på den måde kan forpligtelsen over for partnerne være med til at fremskynde og opmuntre udrulningen af strategien.

Som en direktør engang udtrykte det: ”Vores strategi skal være så tydelig, at alle vores kunder, medarbejdere og samarbejdspartnere nemt kan se, hvordan vores daglige opgaver hænger sammen med vores overordnede vision.” Vi kunne ikke opsummere det bedre selv.