CSRD: Dobbelt væsentlighed handler i bund og grund om strategi og risikostyring

Gennem processen med dobbelt væsentlighed skal virksomheder identificere de bæredygtige påvirkninger, de har på mennesker og miljø (svarende til due diligence-processen, der er beskrevet i OECD's retningslinjer og FN's vejledende principper for menneskerettigheder og erhvervsliv), samt de finansielle risici og muligheder, som virksomheder har i forbindelse med bæredygtighedsspørgsmål.

Slutproduktet af vurderingerne kan opdeles i to hovedoutput, nemlig en matrix for bæredygtig påvirkning (negativ/positiv) samt en matrix for finansiel risiko/mulighed (finansiel væsentlighed). Se et hypotetisk eksempel nedenfor, som bygger på den underliggende ESRS-vejledning om kortlægning af underemner og underemner.

> Få et overblik over bæredygtighedsforhold og deres risikovurdering

Væsentlighedsvurdering er et kendt værktøj, der kan bruges som grundlag for risikostyring og strategiudvikling specifikt inden for bæredygtighed. Grundlaget for væsentlighed er at identificere potentielle eller faktiske påvirkninger, som virksomheden har på mennesker og miljø, hvilket gør det muligt at håndtere disse påvirkninger eller udvikle nye produkter/services, som har en positiv påvirkning, og evaluere dem baseret på alvorlighed.

Hvis den anvendes korrekt, kan den dobbelte væsentlighedsvurdering bruges i strategien og processen og gøre det muligt for virksomheder at prioritere ressourcer på en effektiv måde for at mindske skaden på mennesker og miljø. Samtidig kan processen bruges til at skabe et overblik over, hvad virksomheder aktivt kan gøre for at være en kraft for det gode og skabe ægte positive indvirkninger på samfundet som helhed.

Den analytiske proces, der gennemføres for at informere om de finansielle risici og muligheder, der følger af bæredygtighedsspørgsmål, svarer til en klassisk risikostyringsproces, nemlig evalueringen af finansielle risici, og hvor sandsynligt det er, at de realiseres blandt en række centrale interessenter. Dette understøttes af omkostningsmodeller, klimarisiko- og sårbarhedsvurderinger, historiske omkostninger til retssager osv. På den måde er det muligt for virksomheder at vurdere den økonomiske værdi af f.eks. at have adgang til råmaterialer, CO2e-skatter, chikane af arbejdsstyrken eller lignende.

På mulighedssiden gennemføres en lignende proces. Men i stedet for forsikringspræmier og omkostningsmodeller til at understøtte vurderingen bruges strategirapporter, markedstendenser og kunde-/forbrugerindsigt til at vurdere den økonomiske mulighed ved at udvikle nye produkter, engagere sig i forsyningskædeinitiativer eller udvide forretningen med nye servicetilbud. I bund og grund er det information, der bruges til at informere om virksomhedens strategiske retning.

Derfor har virksomheder en umiddelbar udfordring med at opdatere deres risikostyrings- og strategiprocesser, så de omfatter bæredygtighedsrisici og -muligheder. Det vil gøre det muligt for virksomhederne at bruge processer, tærskler og evalueringsmetoder til at anvende menneskelige og kapitalmæssige ressourcer på en værdidrevet måde.

Ved at integrere bæredygtighed i virksomhedens risikostyrings- og strategiprocesser kan virksomheder prioritere bæredygtighedspåvirkninger, risici og klassiske forretningsrisikotemaer som talentstyring, valutakursrisici, forbrugertrends osv. ved hjælp af de samme forretningsprocesser. I bund og grund giver det ledelsen en ny dimension til at styre virksomheden. En illustration af, hvordan dette kunne se ud, er vist nedenfor.

Integrationen af dobbelt væsentlighed i den klassiske virksomhedsrisikostyringsproces og den rapportering, der følger af den dobbelte væsentlighedsvurdering, rejser spørgsmålet om, hvor den skal forankres i organisationen.

I betragtning af det dybe krydsfelt mellem koncernfunktioner, der kræves for at udarbejde vurderingen, f.eks. finans, regnskab, controlling, bæredygtighed, strategi, risikostyring og investor relations, er der behov for at uddelegere ansvaret til personer (muligvis en ny funktion), der er i stand til at bygge bro mellem viden, krav og perspektiver på tværs af virksomheden. Det kunne være et bæredygtigt finansteam, som sandsynligvis vil være forankret i finansdirektørens område i et traditionelt ledelses-setup.

Fremover, når organisationer forstår styrken ved dobbelt væsentlighed, kan det blive et centralt ansvar for Chief Sustainability Officer.

Fremover er indsigterne fra DMA-processen et vigtigt redskab for ledelsen til at styre virksomheden mod strategiske mål ved at udnytte bæredygtighed og økonomiske faktorer samtidig.

For at høste fordelene ved dette er det godt at være opmærksom på nogle få erfaringer:

• Sørg for et tæt samarbejde mellem relevante koncernfunktioner, f.eks. strategi, risikostyring, finans, indkøb og bæredygtighed for at gennemføre den dobbelte væsentlighedsanalyse.
• Udnyt eksisterende strategi-, risiko-, bæredygtigheds- og rapporteringsprocesser til at opdatere og bruge resultater af dobbelt væsentlighed til at skabe forretningsværdi.
• I stigende grad bygge den dobbelte væsentlighedsanalyse på data for at skabe reel forretningspåvirkning
• Have klare prioriteter for, hvilke påvirkninger der skal mindskes, og hvilke muligheder der skal målrettes baseret på forretningsrelevans.